真っ赤な飛行船

実際の利益は、景気の好、不況によって増減するのが当然です。

経営者としては、毎期、できるだけ安定した利益を公表し、安定した配当をつづけることが、自分自身の首を永らえさせることにもなるので、必要以上の利益があがった年には、これを隠して溜め込んでおき、逆に赤字になった年には、過去の隠し利益を吐き出して、黒字決算を発表することが広く行なわれています。

・・・たとえば、資本金100億円の企業が1割の配当をするとなると、配当金は10億円となります。

いま過去の配当性向(税引利益に占める配当金の割合)が40パーセントであったとすると、10億円を0・4で割ることによって、必要利益の25億円をはじき出すことができます。

そこで、実際の利益がそれを上回った場合には、その部分をけずって隠し、逆に下回る場合には、隠し利益から不足分をおぎなって、毎期、平準化された利益が公表されることになるのです。

その仕組みは簡単です。

つまり、売上マイナス費用イコール利益ですから、利益の過大表示のためには、売上を実際より水増しするか、費用を過小に計上するか、この両者を併用しさえすればよいのです。

利益の過小表示のためには、売上を実際より過小にするか、費用を水増しするか、この両者を併用します。

今日、企業の決算報告は商法、証券取引法などによって法的規制が加えられています。

しかし、公表された企業利益が、実際の儲けをありのままに示していると思っているものは、少しでも実社会の事情につうじた人の間にはいないでしょう。

粉飾のない決算はないといえます。

損益計算書のうえでは、売上高からそれをあげるために要した費用が差し引かれ、その結果として利益が算出されるようになっています。

しかし、それは形式上、表面上のことで、実際の決算の過程は逆で、配当対策、税金対策、消費者対策、労働組合対策などから、あらかじめ公表する利益の金額が決められ、それにうまく合うように売上高と費用金額が調節されているのが実態なのです。

企業経理の世界では、こうした決算のやり方を「逆算法」と呼んでいます。

儲かりすぎた企業は、儲けをありのままに発表すると、消費者から儲けすぎを追及され、労働者からも賃上げを要求されることになるので、できるだけ控え目な金額に、これを圧縮して公表します。

つまり利益隠しです。

反対に、赤字や利益の落ち込んだ企業では、株価の下落をおさえたり、銀行の信用を維持するために、実際よりも利益を水増しして公表することが行なわれます。

ピアノは全然調律されていませんでした。

浜松から貨車に揺られて関西まで、そして某駅から工場まで砂利道をトラックにゆられて来たのですから仕方がありません。

音がばらばらになっているので調律をしないと使えないから調律師を探してほしいとお願いすると、労務課氏が突然怒りだしてピアニストに

「新品のピアノが悪いはずあるか、音がばらばらでも叩くところがこれだけたくさんあるんだから、あんたもプロならよいところを選んで叩いたらよいだろう」。

戦争が終わって文化国家として再生しようという気運が台頭してきた頃の話です。

工場の体育館にあるピアノはこんな状態なので、ピアノの出し物を少し減らしてプログラムを組み、なんとか切り抜けていましたが・・・

この巡回公演での受難はまだまだ続きます。

数日後、労務課氏にこにこしながら現われて、「明日はグランドピアノがあります」とのこと。

当時の工場の体育館ですから、アップライトのピアノがあるだけでもちょっと贅沢で、工場によってはこの公演のためによそからピアノを借りた所もあったような状態なのに、

「グランドピアノがあるとは期待できますね」と。

しかも照明はかくれん棒です。

戦前、戦中を通して困難な時代の労務管理に関しては大ベテランでも、初めて出会った文化事業には面食らったようです。

2日目くらいからピアノが問題だということがわかってきました。

どこの工場のピアノも戦時中の長い間、手入れはおろか調律もしていないので弦は伸びきって音程もばらばらな状態です。

その事情を労務課の慰問担当者に話したところ・・・

明日の会場のピアノはこの催しのために新しく購入したとのことで、ヤマハの工場から今日届いているはずですとのことで、まずやれやれです。

明後日からのことは至急調律師を探して調律をするように手配を頼みました。

あとでわかりましたが調律ということが理解できなかったようです。

翌日次の工場に着いてまず会場の体育館に行きました。

舞台の真ん中に誇らしげにピカピカのピアノが鎮座していました。

照明はかくれん棒。

同行した労務課の担当者が「苦労して購入したのです、さっそく弾いてみてください」。

・・・ピアニストが弾きだして顔色が変わりました。

ここに非常に釣りのうまい漁師が、どういうわけかわからないが、ある日どうしても一尾も魚が釣れなかった。

ところが、その後まもなく彼の村で二人の婦女が死にました。

ここで前に漁師が魚の釣れなかった理由が発見されるのです。

二人の婦女が死ぬ、その前兆として魚が釣れなかったというわけです。

マナは必ずしも、右に言ったような不幸ばかりをもたらすものではありませんでした。

むろん、幸運だってもたらします。

が、いずれの場合にせよ、魔術的宗教的な力は因果律によってだけで働くとはかぎらず、因果律に無関係にはたらく場合がひじように多いのです。

・・・しかもこんな力が宇宙間に広く禰漫していると、彼らは信じているのです。

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石山寺に関する資料のうちには、「赤土」の糊料としても白米が挙げられていました。

しかしこの「赤土」は木肌に直接塗られた、いわば木部の着色材であって、左官工事の上塗材料として「赤土」が用いられたものではありません。

また白土・石灰といえどもすべて左官工事に用いられたとはかぎらず・・・

例えば法華寺における膠を混じた白土は、麻布張りをした柱の上に塗られるもので、彩色の下地にされたものであったことを指摘しておきます。

白米は粥にして白土等に混入されたものと思われます。

延長5(927)年の成立で、平安初期の制度等を集大成した『延喜式』三四、木工寮土工の項には「表塗料」(上塗材料)として白土ニ石に対し「粥汁料白米ニ升」が計上されています。

・・・この使用法は奈良時代に遡ってもおそらく変ることはないでしょう。

現代でいう外壁リフォームのようなものですね。

石灰に糊料を使用する明瞭な記録は江戸時代初期まで見当りません。

また、ヨーロッパ系の漆喰工事では糊料を加えないのが普通で、それでも施工は可能です。

・・・このようなことから、白土の場合と異なり、石灰に対しては糊料を使用しなかったのではないかという一抹の疑念は残ります。

しかし上塗材料として糊料を必要とするのは、白土よりもむしろ粘度に劣る消石灰の方で・・・

このことは、外壁リフォーム技術など現在の建築材料学の知見を侯つまでもなく、経験によって容易に知られるところです。

そうすれば既に白土への糊料の使用が確実な当時、石灰へ適用されなかったとする方が不自然でしょう。

いわんや、スサは白土・石灰とも同種のものが使用されており、また、中国(江南地方)でも石灰に米を混入する習慣が古く存在していました。

・・・このような状況から、奈良時代には白土・石灰ともに糊料が使用され、具体的には白米が最も多く、稀に膠がこれに充てられたと考えておきます。

家を建て、そこに住む側の人のことをさしていうので、工事をする側の人のことは別に書きましょう。

お施主さんと、その人たちのことを呼ぶ習慣が建築界にはありました。

賃貸 仙台アパートなど、建築業界の人ならわかりますよね。

いや、正確にいうなら過去のことではなくいまもあるでしょう。

口に出すのを耳にし、書いたのを見る。

・・・しかし、私はお施主さんとはいわないのです。

なぜか、こちらが卑下しているような感じをもつからです。

それこそコンプレックスの裏返しだ、といわれても、"寺や僧に物を施す人"とか"葬式、または法事などの供養をする主人役の人"のことを連想するからです。

手前勝手ですが、いっぽう工事を行なうことを施工、あるいは施行と呼んだり書いたりして大きな抵抗を感じないのです。

施工主と施主とは、施工主の工の字を間引きした慣用語と思えばよいのです。

あるグループの人たちは、オーナーとかクライアントと呼んでいます。

2回の店舗拡大と2号店の出店。

さらに積極的販売促進により、ついに92年にはライバル店を閉店に追い込み、その顧客を九州したことから93年は売り上げが一挙に25%も伸びたそうです。

また、サッカー スパイクなどのスポーツ用品の充実をはかったことが成功の要因のひとつなのでしょう。

93年には新しいマーケットをオープンし、3店舗を所有するようになりました。

できればあと1店くらいは出店したいと言います。

いままでの成長について、「スーパーバリューのかげである」と、スーパーバリューを全面的に信頼しています。

「スーパーバリューのよい点は？」という質問には・・・

「スーパーバリューは品揃え、価格設定、販促、会計、教育と幅広いサービスがあるのがよい」

・・・と高く評価しています。

そしてスーパーバリューの研修に経営者夫妻、長男、店長のすべてが参加しており、「参加してよかった」と賞賛しています。

なお、新しい店のオーオウンに際してはスーパーバリューの資産援助は受けず、地元の2つの銀行の融資と自己資金でまかなったといいます。

スーパーバリューの融資を受けなかった理由として

「地元の銀行が先方から融資の話を持ちかけ、さらに金利も安かったから」

・・・と言っています。

日ごろから堅実な経営をしていたものと思われます。

長男は、カウンティ・マーケットの店長のもとで、副店長として店長のビジネスの見習中です。

名刺には夫人のものにプレジデントと書いてあり、夫人の力で今日の成長をみたようです。

同ファミリーのビジネスは、プライヤーレイクから西に17キロにあるジョーダンという町で、54年に100平方メートル足らずの小さいフードストアから始まりました。

その後3回の増床を重ねていまでは、1600平方メートルのスーパーマーケットに成長。

さらに同規模の店を他に1店経営しています。

開業当初は地元の食品卸レッド・ウォールから仕入れていました。

当時は店の発展はなかったのですが、レッド・ウォールがスーパーバリューに買収され、スーパーバリューとの取引になってから急に成長し始め、その指導で2号店を出し、さらに93年に3号店のカウンティ・マーケットをオープンしたのです。

・・・まず店舗を拡大し、スーパーバリューのボランタリー・チェーンの一員となり、店名もジョーダン・スーパーバリューと変え、スーパーバリューのリテイルサポートを全面的に受けて名盛を始めました。

さらに美容院やエステにスキンケア 通販も開始。

ますます経営を拡大させています。